هُناك 3 أبعاد لتوجهات عُضوية الفرِيق المُتعددة

هُناك 3 أبعاد لتوجهات عُضوية الفرِيق المُتعددة

23 سبتمبر , 2021

ترجم بواسطة:

فاتن النفيعي

دقق بواسطة:

زينب محمد

الأفكار الرئيسة

  • تُشير الأبحاثُ إلى أنَّ 65%-85% من الأشخاص العاملين في مجال المعرفة يعملُون مع فريقين أو أكثر، وفي المتوسط من يعملُون في مجال المعرفة ينضمُّون لستة فرِق مختلفة.
  • فعند شيوع الأنماط التنظيمية اِكتسب العديدُ من الناس المنفعة من اعتماد توجهاتٍ عُضوية الفرِيق المُتعددة.
  • يتعيَّن على الموظفين التَّركيز على زيادة العلاقات مع أعضاء الفريق وفهمِها وتطويرِها بعيدًا عن مِحور فريقهم.

إنَّ ما يُقارب 65% إلى 95% من الأشخاص العاملين في مجال المعرفة يعملُون مع فريقين أو أكثر، وبالنسبة لهؤلاء العاملين يعُدُّ العمل مع ستة مجموعات وأكثر أمرًا شائعًا إلى حد ما، حيْث أن مُعظمنا خاضَ تجربةُ العمل مع ما يُطلق عليه  “عُضوية الفرِيق المُتعددة” لِعدة مراتٍ لكن لم تتَّضح بعْد الانطباعات حول  جليّة هذا الأمْر.

إلا أنَّنا في مُعظم الأحيان نُكلّف قسمًا من الأقسام إلى أن يُصبح بديلاً لفريقنا، ومن ناحية تعريف الفريق “المحوريّ”؛  هو الفريق الذي  نقضي مُعظم وقتنا وجُلْ جهدنا من أجل التَّجاوب معه لتحقيق المهام المشتركة.

ومع ذلك فقد تغيَّرت الأشياء ولم تعُد تبدُو على ما يُرام، وأدركتِ المنظمات حاليًا بأن بمقدرتهم تقليص المدة الفائضة من خلال توصيل الموظفين لفرق مشاريع متعددة مِمَّا يُنتج عن ذلك أن يكُون لدينا فريق محوري وفرِق منافسةٍ أيضًا، لكن الفرِق الثَّانوية تستمرُ في أغلب الأوقات لِبضع أسابيع قليلة وقد تمتدُّ لسنة وأكثر.

ومن وجهة النظر التنظيمية، فإن هيكلة مثل هؤلاء الموظفين الذين يمتلكون عضوية فريق متعددة قد يعود عليهم بالنَّفع والفائدة، ليس فقط لأنه يضُمن أن الموظفين يعملُون على مبادرات على الدّوام مِمَّا يُضيف بعضًا من القيّم أيَّ؛ تقليل الفائض، بلْ أنه يُسهل أيضًا في عمليَّة التعلُم التنظيمي. كما يُساهم الموظفون في تقديم معرفتهم، ومهاراتهم، وخبراتهم في الفرق الثانوية مما يُمهد مسارات جديدة لِتدفق المعارف عبْر المنظمات.

التحديات المُتعلقة بعضوية الفرِيق المُتعددة

هُناك بعضًا من السَّلبيات الكامنة في عُضوية الفرِيق المُتعددة، على الرُغم من أنَّ المُساهمة في مشاركة المعلومات مُحتملة، فإن كمية المعلومات الهائلة قد تُعِد من التحدّيات التي تُعيق مسار الموظفين عن المتابعة في العمل، وهذا ما يزيدُ من احتمالية وُقوع الأشياء مُتحطمةً وعلى نحوِ أسوأ، فمن المُمكن أن يُؤدي ذلك إلى الإنطفاء والإنهاك.

ويُوجد تحدي آخِر ألا وهو أن الموظفين يقضون وقتًا ضئيلاً عند اعتماد الثّقة بالأشخاص المُتواجدين في الفرِق المنافسةٍ عندما يعلمُون أن الفرِيق مؤقت، وفي سياق متصل فإن أعضاء الفرِيق مُجهدين ولديهم الكثير من الأمور لإنجازها بسبب عُضوية الفرِيق المُتعددة مِمَّا يجعلهم يشعرون بالتدني في الالتزام لدى إحدى الفرِق، بينما يؤدُّون دورًا كبيرًا مُقارنةً بِعملهم في فريقهم الأساسي.

من المحتمل أن يكُون التحدي الأعظُم في عُضوية الفرِيق المُتعددة، أننا ببساطة لا نعترف بحدوثها وهذا ما يجعلها تتسلّل إلينا، إلى جانب هذه الأمور يتسنَّى على الموظفين تقبّل ما أطلق عليه بتوجهات عُضوية الفرِيق المُتعددة.

يُغّطي هذا التوجُّه ثلاثة أبعادٍ وهي: الاستفادة، والتَّفاهم، والتَّحسين التي تم توضيحها أدناه. تطرق لتقييم كفاءتك وأدائك في كل بُعدٍ من الأبعاد الثلاثة وأعمل من أجل إحداث بعضٍ من التَّغيرات إنَّ لزِم الأمرُ.

ما هو توجه عضوية الفريق المتعددة؟

قبل الشروع في مناقشة الأبعاد الثلاثة من المهم توضيح المقصود “بالعقلية” تُشير لمجموعة من الاعتقادات التي تشكل أفكارنا وأفعالنا، فهي العدسة التي نرى العالم من خلالها.

وعلى سبيل المثال واحدة من أشهر العقليات المتعلقة بالعمل والمستندة على أبحاث ألا وهي العقلية النامية؛ الاعتقاد والجزم بأن التحديات ماهي إلا فرص نخوضها لنتعلم، وبصورة مماثلة، فإن توجهات عضوية الفريق المتعددة متمركزة على اعتقاد محدد بأن هُناك مسار مناسب وإنتاجي للتفاعل مع أعضاء الفريق بعيدًا عن محور فريقنا.

1.الاستفادة

أول بُعدٍ من الأبعاد الذي يُحاكي تحديدًا كيفيَّة توظيف الخبرة في العمل مع أعضاء الفرِيق المُنافس لتحسين أداءنا الوظيفي، إن الموظفين الذين يمتلكون خبرة عالية في الاستفادة من توجه عضوية الفريق المتعددة يُفكرون في الزملاء الناشئين والجدد على أنهم موارد غير مستفاد منها في تعلم شيئًا جديد وتحسين شبكة علاقاتهم أو إيجاد شراكات تكميلية.

يُقرّ هؤلاء الموظفين على أن كُل شخص يعملُون معه يمتلك معرفة وخبرة فريدة، بالإضافة إلى أنهم يعتقدون أن بنَّاء أي علاقة معهم قد يحقق الاستفادة من المعرفة والخبرة التي ستكُون فُعالة في مرحلةٍ ما بِالمستقبل.

حيث يرى الموظفون في هذا البُعد الزُّملاء الجُدد على أنهم إضافات مُعينَّة ومساعدة لشبكة علاقتهم المهنية، ويُقرّون على أن كل الزملاء الجٌدد الذين واجهوهم قد يكونون وسطاء المستقبل في بنَّاء العلاقاتِ وانتهاز الفُرصِ.

وفي ختام هذا البُعد فإن الموظفين يقيمون المهارات ونقاط القوَّة لزملائهم في العمل باستمرار، إلا أنهم يتميزون بالحذاقة في التفكير حولْ كيفية عقد شراكات مع أعضاء الفرِق الأُخرى، مِمَّا يسمح لهم بتعْظيم نقاط قوتهم وتقْليل مستوى ضعفهم.

٢.التفاهم

يُعد التَفاهم ثاني بُعد من توجهات عُضوية الفرِيق المُتعددة، حيث أنه يتضمن المنزلة التي يُدرك بها   الموظفون ويحترمون طبيعة عمل أعضاء الفرِق المنافسة الذين يمتّد عطاءهم لعِدة فرِق أُخرى.

إن الموظفين الذين ينضمون للعقلية المُتّفاهمة يكُونون مُتعاطفين؛ كما يقرّون بحقائق العمل مع الآخرين المُنضمين لفرِق مُتعددة، فإنهم يسَّعون لِفهم الصورة الشاملة لالتزامات أعضاء فريقهم بدلًا من الحُكم عليهم لعدم وجودهم واستعدادهم في شروع العمل.

فهذا يُعزز لديهم القدرة على المشاركة في تبني وجهات النظر مِمَّا يسمح لهم بإجراء محادثات صريحة عن كيفية تحديد أولوياتهم من ناحية إعطاء وقت وجهد لكُل فرِيق، بالإضافة إلى أنه يضمن للجميع بأن يكُونوا واقعيّين وعلى وضوحِ تام بالنسبة لاحترام دور القادة(الملاح،الاتصال) ودور الفريق( المنفذ، المكمل) إلى جانب التوقعات التي تصدر من الفرق.

3. التحسين

من أسمى الأهداف الأساسية لعُضوية الفرِيق المُتعددة أنها تُسهل تبادل المعلومات والتعلُم من خلال المنظمات، حيث أن المعلومات التي تمَّت مُشاركتها مخصصة بالعمل ذاته، في حين يُركز الموظفون الذين لديهم خبرة عالية في تحسين توجهات عُضوية الفرِيق المُتعددة على نقل المعرفة لأنواع مختلفة من المعلومات تتضمن: عمليات الفريق وتطويره.

وعنْد العمل مع الفرِق يبدأ الموظفون الذين لديهم خبرة في تحسين عُضوية الفرِيق المُتعددة في وصف تفضيلاتهم وميولهم ويعقبه تحضيرًا مسبقًا ودقيقًا، ويمكن أن تفلت مُعظم الفرِق من تجاوز إجراء هذه المحادثات لأنها تكتشفها مع مرور الوقت. لكن مع حضور فرِق المشروع الديناميكية وسريعة الخطى، يُعد توضيح هذه المعلومات منذ البداية أمرًا مهمًا وحاسمًا.

ويتميز هؤلاء الموظفين باستعدادهم في طرح الاقتراحات حولْ كيفية تحّسين عمليات الفرِيق، ويُقرّون بواحدة من أعظم التحدّيات التي واجهتهم مع الفرِق المُتعددة أن كُل شخص لديه خبرات جماعية لا تُعد ولا تحصى للاستفادة منها، ولنمتد في هذا الأمر يُمكن للموظفين أن يتخذون هذه الخبرات على أنها نقاط  يجب وضعها في عين الإعتبار، ومن المرجح أن يتطور الفريق مستقبلًا بتحسين وحدتهم وقدرتهم على البقاء.

غيّر عقليتك

إن الكثير من الموظفين لا يُدركون أنهم قد طُلبوا للمساهمة بالعمل في فريقين أو أكثر، وفي مُعظم الحالات هذا مايجعل الموظفين يركزون على تطور الفريق في حدود فريقهم فقط، في حين تُعزز الغريزة عندما تذكر المنظمات النتائج المُتعلقة بمستوى القسم والوحدة، بينما يعمل المديرون على تقييم وطرح الملاحظات اللازمة التي تخص تقاريرهم المباشرة.

لكن احذر من أن تُخدع وتذكر أنك جزءًا من النظام الضخم والمُعقد، حيث أنك ستُساهم في تشكيل فرق كونك عُضو منهم، وحان الوقت لتُحدث عقليتك إلى أن تُصبح العقلية التي تُركز على الاستفادة، والتَفاهم، والتَّحسين مع العلاقات العامة خارج المكان الذي يضُم فريق العمل.

المصدر: https://www.psychologytoday.com

ترجمة: فاتن النفيعي

تويتر: Tr_FATENN@

مراجعة وتدقيق: زينب محمد


اترك تعليقاً

القائمة البريدية

اشترك في قائمتنا البريدية ليصلك جديد مقالاتنا العلمية وكل ماهو حصري على مجموعة نون العلمية